Nachrichtendetails

Wie führe ich mein Praxisteam – oder wer führt überhaupt wen?

Mitarbeiterführung oder auch der Umgang mit Mitarbeiter/innen ist ein Fachbereich, der auf den ersten Blick mit dem Spezialgebiet als Leiter einer niedergelassenen Facharztpraxis, nämlich der Medizin, dem Diagnostizieren und Therapieren kranker, oft schmerzgeplagter und verzweifelter Menschen, nicht viel zu tun hat. Und trotzdem beschleicht den oder die Praxisinhaber manchmal das Gefühl, dass man mit Diagnose und Therapie erfolgreicher ist, wenn man sich von einem einsatzfreudigen, engagierten und hochmotivierten Team unterstützt fühlt. Woher kommt das? Eigentlich gar nicht so schwer zu verstehen: „Wenn ich es schaffe, qualifizierte Mitarbeiterinnen um mich zu scharen, ihre Qualifikation ständig zu aktualisieren, Verantwortung zu delegieren und irgendwie dafür zu sorgen, dass alle morgens gerne zur Arbeit kommen, kann ich mich guten Gewissens auf meine Kernkompetenz, die Medizin, konzentrieren.“

Hier sind bereits einige Begriffe genannt worden, ohne die, oder besser ohne deren Inhalte die erfolgreiche Führung eines Praxisteams gar nicht denkbar ist.

Führung in der Facharztpraxis heißt Mitarbeiter/innen oder ein Team so zu lenken und zu leiten, dass alle nicht-ärztlichen Tätigkeiten in der Qualität oder mit dem Ergebnis erfüllt werden, dass der reibungslose Ablauf einer Praxis gewährleistet ist. In manchen Praxen gelingt das, bei anderen überhaupt nicht. „Liegt das an meinem Team oder an mir?“ Im Zweifelsfall immer an mir! Das heißt, es gibt bestimmte Anforderungen an eine Führungskraft, die zu erfüllen sind und die im Medizinstudium nicht vermittelt worden sind. Also werden sie als „Naturtalent“ erfüllt oder man muss sie sich erwerben. Welches sind denn die acht wichtigsten dieser Anforderungen?

•  Autorität
•  Vorbildfunktion
•  Durchsetzungskraft
•  Konfliktbereitschaft
•  Sicheres Auftreten
•  Objektivität
•  Bereitschaft zum Delegieren
•  Motivationsfähigkeit

Zur Autorität ist zu sagen, dass hier zu unterscheiden ist zwischen der natürlichen und der „ex-officio“-Autorität. Letztere ergibt sich aus der Tatsache, dass Ärzte die freiberuflichen Unternehmer sind, die (fast) immer das letzte Wort haben, und das ist auch gut so. Die natürliche Autorität hat etwas mit Ausstrahlung, Charisma zu tun, praktisch nicht erlernbar und nur sehr begrenzt durch Trainings optimierbar. Ein sicheres Auftreten (siehe weiter unten) durch professionelle Vorbereitung kann hier einiges bewirken.

Die Vorbildfunktion wird von Mitarbeiterinnen sehr präzise gemonitort und charakterliche Schwächen nur selten verziehen. Legt der Praxisinhaber z. B. Wert darauf, dass der erste Patient um 08:00 Uhr einbestellt wird, sollte er sich nicht erlauben, um 08:30 Uhr fröhlich pfeifend, am Wartebereich entlang, die Praxis zu betreten. Auch der persönliche Umgang mit dem Patienten wird von Mitarbeiterinnen sehr wohl beäugt. Hier liegt eine große Chance, den wahren Berufsethos auf die Mitarbeiterinnen zu übertragen. Man sollte immer im Auge behalten, dass der tägliche Umgang mit Patienten und die dadurch als anspruchsvoll verstandene Tätigkeit einer Arzthelferin oder MFA der wichtigste Antrieb für Mitarbeiterinnen ist, ihren Beruf trotz diskussionswürdiger Entlohnung und Arbeitszeitregelung motiviert auszuüben.

Durchsetzungskraft und Konfliktbereitschaft liegen sehr dicht beieinander. Wenn ich nicht bereit bin, einen Konflikt offensiv anzugehen, mit dem Ziel, ihn zu lösen, werde ich mich nie und nimmer bei meinen Mitarbeiterinnen durchsetzen können. Das Harmoniebedürfnis ist bei vielen sehr ausgeprägt, aber es sollte für den Betriebsausflug und das Weihnachtessen aufbewahrt werden. Fällt ein Fehlverhalten einer Mitarbeiterin auf, muss es so zeitnah wie möglich, unter vier Augen und mit einer klaren Zielvereinbarung in einem Mitarbeitergespräch zum Thema gemacht werden. Die hier getroffene Vereinbarung darf gerne protokolliert werden, damit die Zielerreichung respektive Erfolgskontrolle auch von beiden Seiten nachvollzogen werden kann. Auch die harmoniesüchtigsten fühlen sich nach einem „gewonnenen“ Konflikt beflügelt, hier künftig etwas offensiver vorzugehen. Ein Paradebeispiel für die Chancen im „Learning by Doing“.

Sicheres Auftreten gehört natürlich zu jedem Versuch, sich durchzusetzen und in einen Konflikt hineinzugehen. Und das ist erlern- und trainierbar! Wann fühle ich mich denn unsicher in einem Mitarbeitergespräch oder vor dem Team bei einer Teambesprechung? Wenn ich mich nicht ordentlich darauf vorbereitet habe! Mitarbeitergespräch und Teambesprechung sind terminierte Events, das heißt, man hat immer die Zeit, sich in irgendeiner Form darauf vorzubereiten und sie auch zu nutzen. Vom handgeschriebenen Notizzettel bis zur Karteikarte oder gar dem „Spiegeltest“ und der Testaufnahme auf dem Diktiergerät ist alles erlaubt. Hauptsache, man hat es mal durchgespielt, sich zurecht gelegt, was man sagen möchte und man hat sich Reaktion auf mögliche Fragen und Einwände überlegt.

Objektivität ist ein hoher Anspruch, aber eine unerlässliche Eigenschaft für eine akzeptierte Führungskraft. Die Gleichbehandlung, unabhängig von Sympathie und Antipathie ist schwer, aber ebenfalls erlernbar. Auch die Arztehefrau als Teammitglied spielt hier eine gewichtige Sonderrolle. Vor jedem Mitarbeitergespräch oder gar einer Beurteilung muss der Vorgesetzte sich seine Beziehung zu seiner Gesprächspartnerin klar machen. Auch im Fall einer engen, sympathiegetragenen Beziehung darf man nicht überreagieren, im Sinne von besonders streng zu sein. Eine Besonderheit der Arztpraxis im Vergleich zu anderen Kleinbetrieben: In den meisten Praxen „herrschen“ Männer über ein Team von Frauen („Mädels“). Stutenbeißen und Zicken-Alarm sind vorprogrammiert! Diese Vokabeln stammen übrigens nicht aus angebotenen Führungsseminaren für Praxisinhaber sondern aus den Weiterbildungsveranstaltungen für Arzthelferinnen bzw. MFAs. Das heißt, den Mitarbeiterinnen ist sehr wohl bewusst, dass die Rollenverteilung der Geschlechter hier eine Bedeutung hat.

Wie führe ich ein Team, wenn wir 2, 3 oder 4 Praxisinhaber sind?

Auf das Thema Motivation wurde in der letzten Ausgabe gesondert eingegangen, weil es das wichtigste Instrument überhaupt bei der Führung eines Praxisteams ist. Dafür aber noch ein Seitenblick auf die besonderen Problematiken in Gemeinschafts- bzw. Mehrfachpraxen. Eine Aufgabenverteilung unter den gleichberechtigten Praxisinhabern ist hier zwingend. Es sollte doch möglich sein, unter drei Chefs Schwerpunktbereiche wie Personal, Betriebswirtschaft, Fort- und Weiterbildung, IGeL, neue Methoden/Geräte, etc. persönlich zuzuordnen. Wer hat nicht schon einmal erlebt (und wenn es früher in der Klinik war), dass Mitarbeiterinnen mit ihrem Urlaubsantrag zu dem Chef gehen, bei dem die Wahrscheinlichkeit der Genehmigung am höchsten liegt?

Aufgabenverteilung unter den Inhabern ist die erste, die Einführung einer zweiten Führungsebene (= Praxismanagerin) ist die zweite Konsequenz. Voraussetzungen dafür: Mut zum Loslassen und die Bereitschaft, Verantwortung zu delegieren. Wie oft durfte man Kollegen erleben, die am Empfang unter dem Tisch herumkrabbelten, um den Rechner oder wenigstens den Drucker wieder zu kooperativem Handeln zu bewegen. Doch Änderungen im Praxisablauf, die Einführung neuer Leistungen, neue Normen von Seiten der Gesetzgebung sind nicht mit einer „Befehlsausgabe“ realisiert, wenn keine Zeit gegeben ist, Umsetzung, Erfolg und Verhalten der Mitarbeiterinnen dabei zu beobachten, zu korrigieren, zu loben und zu tadeln.

Diesen Bereich sollten Sie einer ambitionierten, qualifizierten und gut weitergebildeten Führungskraft überlassen! Sie kennen vielleicht die Stoßseufzer der Kollegen, die nach Benennen einer Praxismanagerin sagen: „Endlich kann ich meinen Arbeitseinsatz auf meine Kernkompetenz, die Medizin, fokussieren und die Praxis läuft trotzdem bestens weiter.“                

Literatur:
- Blanchard, Kenneth: Leadership and the One MinuteManager, W. Morrow & Co., Inc., New York, 1985
- Baitinger, Dieter: Mitarbeiterführung I-III, Führungsmanagement für niedergelassene Ärzte, Business School für Management und Vertrieb, München, 2011

Durchführung von Seminaren zum Führungsmanagement für niedergelassene Ärzte durch:

Dieter Baitinger
Bereichsleiter Praxismanagement
Business School für Management und Vertrieb München
Neumarkter Straße 21, D-81673 München
Tel.: 089/237096-30, www.bs-muc.de

Direktkontakt:
dieter.baitinger(at)bs-muc.de
Tel.: 08857/899341, Mobil: 0170-1693911
Carl-Orff-Str. 3, 83671 Benediktbeuern